De rol van de chief AI officer

Het verleden

Nieuwe innovaties hebben bedrijven er altijd toe gedwongen zich aan te passen door rollen te introduceren (of te laten verdwijnen). Denk aan het vakgebied cybersecurity, dat de afgelopen twee decennia tot het ontstaan van meerdere managementfuncties heeft geleid. Deze sector kwam op na de eerste Worm-aanvallen in de jaren negentig, met een brede adoptie in het begin van de jaren 2000, toen internet en onderling verbonden systemen wijdverbreid raakten. Functies zoals de CIO, CISO en CDO werden geïntroduceerd om de infrastructuur, data en bedrijfsvoering van organisaties te beschermen. Ironisch genoeg zijn er zelfs vandaag nog mkb-bedrijven die weinig aandacht besteden aan cybersecurity (bron).

De organisatorische effecten en de adoptie van AI zijn volstrekt anders. Op dit moment gebruikt al meer dan 75% van de medewerkers dagelijks toegankelijke tools zoals GPT (bron). In tegenstelling tot cybersecurity, dat verbonden is met angst en verstoring, wordt AI op het moment van schrijven geassocieerd met het ontsluiten van groei en efficiëntie. De bruikbaarheid ervan neemt in een ongelooflijk tempo toe. Tegen het einde van 2024 genereert AI - vaak niet zo originele - content en zet het goede ondersteunende systemen op. Tegen het einde van 2025 zullen er veel door mensen gesuperviseerde AI-agents zijn ontstaan.

De meeste organisaties missen een specifieke rol die AI-implementaties kan omzetten in een dagelijkse realiteit. Simpel gezegd is het een uitdaging om:

Het snelle tempo waarin nuttige innovaties verschijnen bij te houden.

De mogelijkheden en beperkingen te doorgronden van kant-en-klare tools, automatisering, AI (agents), data(science) en IT-infrastructuur.

Beschikken over managementbevoegdheid om verbeteringen door te voeren die rechtstreeks van invloed zijn op de bestaande bedrijfsvoering.

De overgang naar een organisatie waarin AI is verankerd, vergt aanzienlijke inspanning. Gelukkig zijn de aanpak en de belangrijkste activiteiten om AI-adoptie te realiseren relatief helder. De menselijke functie/rol om dit te faciliteren bestaat echter nog niet.

De rol

Dit zijn de functionele eisen voor de AI-officer:

IT- en bedrijfservaring: Het vermogen om informatiesystemen te doorgronden en vanuit een bedrijfsmatig perspectief te redeneren.

Innovatie-ervaring: Ervaring met het aansturen van nieuwe projecten of implementaties binnen een bestaande organisatie.

Management- en bedrijfservaring: Het vermogen om de organisatiestrategie af te stemmen op de AI-innovatieroadmap, lastige beslissingen te nemen en zich staande te houden in de bedrijfspolitiek.

Technische ervaring: Kennis van automatisering, (basale) programmering, databases, ETL, IT-infrastructuur enzovoort, om niet op het verkeerde been te worden gezet door hype.

Op dit moment is de Chief Technology Officer (CTO) de meest waarschijnlijke kandidaat voor de rol van AI-officer, zonder dat daar veel aanvullende scholing voor nodig is. CTO's hebben echter hoogstwaarschijnlijk al genoeg op hun bord. De daaropvolgende beste kandidaten zijn tech leads of (technische) product owners die kunnen doorgroeien naar een managementpositie.

De eerste 100 dagen

Voor iemand met een hamer lijkt alles op een spijker. Na ruim 15 jaar in innovatiegerelateerde functies ben ik waarschijnlijk die persoon met de hamer. Maar de aanpak die AI-officers zouden moeten kiezen, lijkt mij duidelijk: bouw een raamwerk voor Innovation Portfolio Management. Dit raamwerk, dat voortkomt uit de corporate-innovatiepraktijken van Alexander Osterwalder, is uitstekend geschikt om AI-gerelateerde initiatieven op te starten en te volgen.

Voorgestelde stappen voor de eerste 100 dagen:

Stel organisatiebrede doelstellingen vast: Werk samen met het managementteam om doelstellingen te bepalen en maak ze tastbaar met Key Results (of KPI's).

Breng de kernteamleden in kaart: Bepaal de wie's:wat tekst

Wie beslist en financiert

Wie ideeën bedenkt

Wie valideert

Wie creëert

Wie implementeert

Wie houdt bij

Een raamwerk bouwen: Een gestructureerde funnel opzetten voor ideevorming en uitvoering:wat tekst

Mechanismen voor ideevorming en een “Investeringscommissie” inrichten om initiatieven te beoordelen.

Een vast aantal initiatieven uitvoeren binnen een bepaald tijdsbestek (bijvoorbeeld drie actieve projecten per kwartaal).

Voortgang monitoren, inzichten vastleggen en besluiten om projecten te stoppen, bij te sturen, voort te zetten of op te schalen.

De AI-ideeënfunnel vullen: Regelmatig nieuwe projecten toevoegen om een evenwichtige pijplijn te behouden.

Let op: initiatieven in balans houden

Vergelijkbaar met de Three Horizons-theorie van McKinsey hoort er een evenwichtige focus te zijn tussen twee typen initiatieven:

Verbeteren en optimaliseren: Minimaal 50% van de middelen inzetten om bestaande activiteiten te versterken.

Verkennen en creëren: De resterende inspanning richten op nieuwe kansen.

Er is een fundamenteel verschil tussen de twee typen initiatieven: risico, budgetten, rollen, aanpak en resultaten. Afhankelijk van de capaciteiten en de risicobereidheid van de organisatie is Verkennen & Creëren relatief eenvoudig uit te besteden aan externe teams. Verbeteren & Optimaliseren is daarentegen vaak sterk verweven met de moederorganisatie, waardoor organisatiepolitiek een belangrijke factor vormt.

Tot slot

De AI Officer is de katalysator voor het inbedden van AI in de hele operatie, het stimuleren van groei en het verhogen van de efficiëntie. Deze strategische aanstelling overbrugt de kloof tussen innovatie en uitvoering en zorgt ervoor dat organisaties goed zijn toegerust om in de toekomst te floreren. Nu de adoptie van AI versnelt, wordt de kloof tussen voorlopers en achterblijvers alleen maar groter, waardoor organisaties die uitstellen het risico lopen ver achterop te raken bij hun concurrenten.

Het hierboven gedeelde perspectief is gebaseerd op mijn ervaring en op wat ik als het meest waarschijnlijke scenario beschouw. Er is echter een alternatief dat de aandacht verdient: in plaats van de AI-inspanningen van een organisatie rond een specifieke rol te centraliseren, kunnen deze initiatieven worden ingericht rond een programma. Dat is de aanpak die de meeste organisaties de afgelopen decennium/decennia in hun digitale transformatie hebben gevolgd

Dat gezegd hebbende, vermoed ik dat veel mensen die betrokken zijn bij digitale transformatietrajecten zullen betogen dat programma's van het begin af aan rond een toegewijde expert opgebouwd hadden moeten worden, in plaats van een team van 'experts' rond het programma samen te stellen.